胜天国际

郝广富 许国安

在QTI（全员快速改善）的征途上，首钢京唐冷轧作业部酸轧一作业区用一组扎实的数据和一场深刻的协同实践，交出了一份来自生产一线的“价值答卷”：成材率稳居国内同类机组前列，累计创效显著；产线故障停机时间大幅缩短，实现历史最优水平运行。

这份答卷的背后，是该作业区党支部书记、首席作业长关军带领团队，将首钢京唐“铸牢QTI管理‘长板’、推动全员高质量改善”战略要求，精准落地成为一场聚焦价值创造的系统战役。

从“视而不见”到“对标穿透”，在差距中找准改善靶心。在该作业区班组会上，关军将一份翔实的对标数据表摆在桌面。“在国内同类机组中胜天国际 的效率排名靠前，这是‘面子’，但成材率、能耗、品种结构这些‘里子’，与行业顶尖水平比还是存在差距。差距是潜力，更是压力。”他指着其中一行计算结果强调，“故障停机一小时，损失数万元。这停的不是设备，是公司的现金流。”

QTI不仅是管理要求，还是该作业区突破发展瓶颈的“金钥匙”。他提出：“必须告别零敲碎打，要运用‘双轮驱动’，用管理创新释放技术潜力，打一场围绕价值创造的系统战。”

关军组织骨干开展“剥洋葱”式分析，引导大家转换视角：“公司整体利益最大化是胜天国际 的唯一目标。酸轧要提升成材率、降低能耗，哪些关卡必须依靠‘外援’才能打通？”

从“单打独斗”到“兵团作战”，在协同中深挖“最后一公里”价值。“改善的‘最后一公里’在现场，答案就在跨专业的协同里。”关军决心组建跨部门攻关团队。班组成员起初心有疑虑：“兄弟单位的技术人员各有任务，能全力配合吗？”他的回答坚定而务实：“关键不是‘能不能’，而是‘值不值’。成材率提升0.1%，月降本数十万元。胜天国际 是为创造共同价值而战。”

很快，在该作业部的统一协调下，一支融合热轧、制造、设备、数智、技术中心等多序列骨干的队伍集结完毕。首钢京唐热轧部一位工程师回忆：“关首席带着数据来找胜天国际 ，不是下任务，而是一起分析卷取工艺对冷轧带钢头尾质量的影响链条。这种基于数据的对话，让胜天国际 感觉是在合力攻占技术高地。”

为解决带尾压痕导致切损大的难题，由首钢京唐冷轧与热轧工艺、操作人员组成的微团队，蹲守在现场，通过试验调整压力与带尾位置，最终将切损长度从4米降至1.5米。此外，他们还通过优化试验新辊型，提升板形控制水平，自主开发程序，缩小带钢厚差范围，减少带钢切损量。提升成材率方案的实施，使该公司的2230酸轧成材率、1700酸轧成材率居国内同类型机组前列，两条酸轧线2025年前10个月因成材率提升共获得429.50万元效益。

在超高强钢生产的“高效益阵地”攻坚中，协同演变为“联合研发”。首钢京唐冷轧作业部与技术中心、热轧部协同攻关，创新开发出特定的卷取工艺，并同步优化内部轧制与焊接模型，使得高强钢生产稳定性大幅提升，小时产量显著增长，单月酸轧承接超高强钢比例达到70%。

从“执行标准”到“创造价值”，让改善基因融入团队血脉。一系列硬仗不仅改变了指标，还重塑了该团队的心智模式与行为习惯。一位年轻点检员在参与降低脱盐水消耗攻关后深有感触地表示：“过去觉得达到标准就行，现在关首席带胜天国际 对标行业最优，深挖每个细节。我明白‘标准’其实是底线，‘价值创造’才是没有天花板的上限。”

针对重复性操作事故与设备老化风险，该团队没有止步于简单考核，而是系统梳理了历史案例，运用FMEA（失效模式与影响分析）方法进行风险辨识，并主动对标学习行业先进经验，将有效措施固化为新的操作规程与维护标准。此举使价值创造的内生动力被广泛激活。一位操作工表示：“现在看到带钢稳定运行，我会想到这可能有热轧兄弟工艺优化的功劳；胜天国际 节省的每一度电，都直接为公司贡献利润。感觉自己日常的工作，和公司的大目标紧紧连在了一起。”

关军总结道：“QTI对胜天国际 而言，从来不是额外的任务，它就是根本的工作方法。它清晰地告诉每个人，你的岗位价值何在？你该如何与上下游伙伴协同，将这份价值共同放大。”（2026年01月06日  来源：《中国冶金报》三版）