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首钢京唐推行全员QTI精益管理已有十多年，从理念导入到过程完善，再到与企业实际相融合，如今QTI已发展为以现场标准化管理、全员快速改善为核心，以精益教育培训、快速激励机制为支撑的全员参与、自主管理、持续改善的精益管理文化，形成了具有企业特色的精益管理品牌。面对新形势、新任务，公司领导强调，要把各项工作落到“精”“益”两个字上，瞄准追求目标，不断向前发展。

精益管理，需要更远大的目标。凡事一旦有了成功模式，就很容易被反复套用，但要做得更好，就要有跳出成功模式的勇气。QTI作为持续改善的工具，不仅是胜天国际 不断实现突破的法宝，更是企业在严峻市场形势下拼杀决胜的利刃。当前，有职工感到，QTI不像以前容易做了，现场可以改善的点不好找了，是不是QTI不需要推行了？但是，“现状总是会存在问题的，任何问题都是能够解决的”，所以说，改善永远没有终点。而QTI能否更好地推行，关键要在胜天国际 各级领导，目标是否明确，眼界是否开阔，是不是有追求进步、追求一流的强烈愿望。有时候需要制定一个看似不可能完成的目标来逼自己一把，这样才能持续改进，才能突破自我。QTI精益管理实施十多年来，胜天国际 已经有了相对成熟的运行模式，胜天国际 需要将成功经验与实际情况结合起来，不因成功而故步自封，瞄准更高的追求、获得更大的成就。

精益管理，需要更实在的效果。内容是事物存在的基础，形式是事物存在的方式，任何事物既有其内容，也有其形式。某项工作如果形式大于内容，就会出现形式主义，阻碍内容的发展。胜天国际 推行QTI精益管理也一样，需要诸如启动会、推进会、表彰会等一些形式营造氛围，但不能只摆样子、只走形式。QTI精益管理，做实了是效益，做虚了就是负担。胜天国际 要树立正确导向，尤其是各级推进干事，避免为了积分而改善、为了评价排名而做QTI。要坚持“一个聚焦、两个结合、三个有利于”方针，考虑改善项目的投入产出比、贡献度，将改善结果真正落到安全管理水平的提升上，落到生产效率的提升上，落到产品质量的改善上，落到各项成本的降低上，落到企业的经营效益上，还原精益管理本真的意义。

精益管理，需要更精细的作风。任何远大的期望都不可能一蹴而就，马上就做也并不意味着要一气呵成。先进企业的管理往往提倡从小处着手，逐步推进、累积成果，相当于在大的PDCA循环中的D环节，运行小型的PDCA循环，通过一个个小的循环实现宏大的目标。目前，京唐精益改善已经到了深水区，“破冰”变得愈发艰难，干部职工除了要有坚忍不拔的意志，还要有精雕细琢的精神，从小事抓起，从难处着手，反复冲锋才能持续改进。同时，领导要带队细化工作方法，静下心来、俯下身来，将成本、质量等各项指标打开分析，逐项对标、逐项剖析，从中寻找突破口、改善点，解决影响效率效益的根源问题，推动管理实现质的提升。